Warto to wyraźnie zaznaczyć już na wstępie: informacje o silnych zwolnieniach w polskim oddziale Deloitte mają na ten moment charakter nieoficjalnych doniesień rynkowych. Nie zostały one potwierdzone ani komunikatem spółki, ani oficjalnymi danymi regulatorów czy instytucji publicznych.
Mimo to skala i spójność sygnałów płynących z rynku sprawiają, że temat jest szeroko komentowany na platformie X. Warto go analizować jako potencjalny symptom głębszych zmian strukturalnych w całej branży consultingowej. Jeżeli te informacje okażą się trafne, nie będą one incydentem …
… Ani lokalnym problemem jednej organizacji, lecz raczej pierwszym widocznym efektem fundamentalnej transformacji modelu biznesowego doradztwa … Kóry przez dekady opierał się na skali, hierarchii i bardzo wysokiej marżowości pracy analitycznej wykonywanej przez młodsze zespoły.
AI podważa fundamenty starego modelu doradztwa
Przez lata znaczna część projektów consultingowych składała się z trzech filarów: czasochłonnego researchu, analizy danych oraz przygotowania prezentacji i dokumentów decyzyjnych.
To właśnie ta praca była masowo billowana, często na setki tysięcy dolarów… To ona generowała marże pozwalające utrzymać rozbudowane piramidy organizacyjne. Sztuczna inteligencja w krótkim czasie zredukowała koszt i czas realizacji tych zadań do ułamka dawnego poziomu.
Klient coraz częściej rozumie, że nie chce już płacić setek tysięcy dolarów za slajdy, research juniorów i końcową prezentację partnera. W tym sensie nawet niepotwierdzone doniesienia o redukcjach zatrudnienia w dużych firmach doradczych wpisują się w bardzo logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy.
Załamanie marż i ścieżek kariery
Problem dla największych graczy jest głębszy niż cykliczne spowolnienie. To właśnie praca analityczna i prezentacyjna budowała ekonomię projektów oraz uzasadniała istnienie wieloletnich ścieżek kariery, na których juniorzy stopniowo awansowali do ról menedżerskich i partnerskich. Jeżeli AI przejmuje znaczną część tej pracy, znika fundament całego systemu.
Giganci consultingowi są zbyt duzi, by zniknąć z rynku, ale ich modele operacyjne stoją przed największą rewolucją od dekad. Skala, która przez lata była przewagą, zaczyna ciążyć, a struktury kosztowe coraz słabiej pasują do nowych oczekiwań klientów.
Kto może zyskać na zmianie?
Na tym tle wyraźnie rysują się obszary, które mają potencjał wzrostu. Pierwszym z nich jest consulting niszowy i butikowy, oparty na bardzo głębokiej ekspertyzie w wąskim obszarze. Złożone problemy biznesowe z jednym kluczowym wątkiem nie znikną z firm, a algorytmy nie zastąpią doświadczenia zdobywanego latami w konkretnej branży.
Drugim kierunkiem jest consulting merytoryczno-wdrożeniowy, który nie kończy pracy na rekomendacjach, lecz realnie pomaga je wdrożyć. Dostosowuje rozwiązania do organizacji klienta, jego kultury i ograniczeń operacyjnych, zamiast ograniczać się do prezentacji. Dziś największą barierą w wielu firmach nie jest brak strategii, lecz zdolność do szybkiego i skutecznego wdrażania zmian. Brakuje ludzi, kompetencji i czasu, a rekrutacja oraz wdrożenie nowych zespołów trwają zbyt długo.
Na tym założeniu opierają się nowe modele doradcze, w tym inicjatywy takie jak WiseGroup, które stawiają na egzekucję i realną zmianę operacyjną zamiast klasycznego doradztwa slajdowego.
Szerszy kontekst rynku pracy
Potencjalna transformacja consultingu wpisuje się w szerszy obraz rynku pracy w Polsce. Według danych Główny Urząd Statystyczny, stopa bezrobocia rejestrowanego na koniec stycznia 2026 roku wzrosła do 6 procent, wobec 5,7 procent miesiąc wcześniej i 5,4 procent rok wcześniej. Zarejestrowanych było 934,1 tys. osób bezrobotnych. To o ponad 46 tys. więcej niż w grudniu oraz niemal o 96,5 tys. więcej niż rok do roku.
Odczyt ma w dużej mierze charakter sezonowy, jednak jednocześnie coraz wyraźniej widać, że automatyzacja i AI zaczynają wpływać także na sektory dotąd postrzegane jako względnie odporne na technologiczne wstrząsy. Najbliższe lata pokażą, czy nieoficjalne dziś sygnały z branży doradczej przerodzą się w oficjalnie potwierdzoną, głęboką restrukturyzację. Jedno wydaje się pewne… Stary model consultingu, oparty na sprzedaży czasu, prezentacji i masowej analityce, traci ekonomiczne uzasadnienie.