Odejście Warrena Buffetta z fotela prezesa Berkshire Hathaway zamknęło pewną epokę. Nie dlatego, że konglomerat nagle zmieni kierunek, ale dlatego, że kończy się okres, w którym jedna osoba była kompasem, mapą i zarazem północą na tej mapie. Od 1 stycznia stery ma objąć Greg Abel, dotychczasowy zastępca Buffetta.
To postać od lat wskazywana jako naturalny spadkobierca, choć pozbawiona tej charakterystycznej mieszanki uroku, inżynierskiej precyzji i farmerskiej prostoty, które przez dekady tworzyły aurę legendarnego inwestora z Omaha. Pytanie brzmi, czy podoła i stworzy wartość dodaną dla spółki?
Nowy kapitan, ta sama flota, ale inne sterowanie
Abel ma 63 lata, przeszłość energetyka i człowieka operacyjnego, który lubi być bliżej tabelek, ludzi i problemów „na dole”. To zdecydowanie inny temperament niż u Buffetta, który częściej niż w fabryce bywał w bibliotece z wynikami finansowymi, choć potrafił jednym telefonem odwrócić los całej spółki.
W ostatnich tygodniach w Berkshire zaszło kilka ruchów sugerujących, że Abel zaczyna układać własny zespół dowodzenia. Zarządzanie 32 segmentami biznesów konsumenckich i usługowych trafi do Adama Johnsona, który nadal pokieruje NetJets. Nancy Pierce przejmuje Geico, zastępując Todda Combsa, który odpływa w kierunku J.P. Morgan. Do tego nowy dyrektor finansowy i pierwszy w historii wewnętrzny radca prawny. Zmiany może nie rewolucyjne, ale wyraźnie porządkują strukturę.
Dziedzictwo, które przygniata
Buffett oddaje firmę, którą przez 60 lat wywindował z bankrutującej tkalni do konglomeratu wartego ponad bilion dolarów. Berkshire jest dziś jak gospodarka w pigułce: od kolejowych gigantów jak BNSF, przez energetykę, aż po marki znane każdemu Amerykaninowi. Przez lata ta skala działała jak zbroja. Dziś zaczyna być balastem.
Wyniki Berkshire coraz częściej zbliżają się do średnich rynku, a nie wybijają ponad indeks jak dawniej. Nie ma w tym wielkiej tajemnicy. Z maszyną, która posiada 381 miliardów dolarów gotówki, nie da się biegać jak lekkoatleta. Duża część kapitału po prostu czeka na okazję, a okazje w epoce rozgrzanych wycen i zalewu pieniędzy private equity trafiają się rzadziej niż kiedyś.
Po Buffecie nie będzie drugiego Buffetta. Co z gotówką?
Abel nie musi opowiadać żartów o hamburgerach, żeby uspokoić inwestorów. Musi natomiast udowodnić, że Berkshire nie zamieni się w przeciętny holding, który płynie z rynkowym prądem. Pomóc może mu to, czego Buffett nie lubił robić: bardziej szczegółowe nadzorowanie operacji, wymaganie poprawy kosztów i efektywności tam, gdzie od lat panował święty spokój.
Niektórzy analitycy sugerują wręcz, że styl Abla może okazać się bardziej praktyczny dla tak ogromnego molocha. Twardsze rozliczanie menedżerów, bardziej dynamiczne podejście do wzrostu, może nawet odważniejsze decyzje w czasie spowolnienia.
Największy dylemat inwestorów dotyczy jednak gotówki Berkshire. Z jednej strony panuje presja, by zacząć wypłacać dywidendę. Bez większego wysiłku można byłoby sfinansować ją choćby na poziomie 2 procent, co kosztowałoby firmę raptem 21 miliardów rocznie. Dla Berkshire to skala akceptowalna.
Z drugiej strony wciąż żywa jest filozofia Buffetta: nie inwestujemy, dopóki nie widzimy prawdziwej okazji. A te, jak mówią ludzie z rynku, potrafią się trafić dopiero po długim okresie zastoju.
Wielu długoterminowych akcjonariuszy nie ukrywa, że woleliby spokojnie czekać niż oglądać nerwowe ruchy tylko po to, by „zagospodarować” miliardy.
Presja na transparentność
Inwestorzy od lat narzekają, że Berkshire jest jak wielka skrzynia skarbów bez etykietek. W raportach trudno znaleźć szczegółowe dane o niektórych spółkach-córkach, a zyski wielu z nich są zagregowane do granic czytelności. Abel prawdopodobnie będzie musiał w końcu otworzyć te drzwi szerzej. Nie chodzi o obnażenie strategii, lecz o podstawowy szacunek dla akcjonariuszy, którzy chcą wiedzieć, co właściwie kupują.
Warto pamiętać, że choć oddaje tytuł CEO, Buffett nadal pozostaje przewodniczącym rady. I co równie istotne, kontroluje prawie 30 procent głosów. Jego zdanie nie przestanie więc mieć znaczenia ani jutro, ani za kilka lat. To nie jest rewolucja, to ewolucja z wyraźnym cieniem poprzednika.
Pozostaje pytanie o ludzi, którzy przez lata byli u boku Buffetta. Ajit Jain, filar ubezpieczeniowej części imperium, ma 74 lata. Ted Weschler, dawniej typowany na przyszłego zarządcę portfela akcji, pozostaje na pokładzie, ale jego rola po przejęciu sterów przez Abla nie jest do końca jasna.
Nie oszukujmy się: nie będzie drugiego rajdu na miarę sześciomilionowego wzrostu wartości akcji. Czasy cudów się skończyły, ale przed Berkshire wciąż stoi szansa, by pozostać najbardziej szanowanym konglomeratem świata. Stanie się tak pod jednym warunkiem: Abel musi znaleźć równowagę między szacunkiem do tradycji a odwagą do zmian.
To trudniejsze, niż mogłoby się wydawać. Jednak w porządku świata wielkich firm każdy kolejny lider musi w końcu przejść przez moment prawdy. Abel właśnie do niego dochodzi. I choć jego zadanie jest jednym z najtrudniejszych w historii amerykańskiego biznesu, to ma jedną przewagę: firmę, która dzięki Buffettowi potrafiła przetrwać dym, kurz i recesje przez sześć dekad. Taka spuścizna to nie tylko ciężar, ale bardzo mocny fundament.